معلومات مقرر دراسي

التحليل و تشخيص الاستراتيجية التسويقية

/1 التحليل و التشخيص

         يمر تشكيل  الاستراتيجية التسويقية بتحليل معمق للوضعية التسويقية خاصة و المؤسسة عامة.  

و لغرض ذلك سنتطرق إلى مفهوم تحليل سوات s.o.w.t* ثم التعرض إلى تحليل المنافسين بالضبط، و ذلك  لأنه مرتبط باستراتيجية المؤسسة و بوظائفها منها التسويقية على وجه الخصوص.

      أولا : مفهوم تحليل سوات : يعد هذا الأسلوب جزءًا هاماَ في  إجراءات التحليل و التخطيط الاستراتيجي فنجد بأن هناك عوامل داخلية تمثل نقاط قوة (s ) أو نقاط ضعف (T ) , و بالمقابل وجود العوامل الخارجية التي تمثل فرصا (0) أو تهديدات (w)، و بمعرفة هذه العوامل الأربعة تقوم المؤسسة بتحديد الاستراتيجية الواجب إتباعها.  فالاستراتيجية الجيدة و السليمة أساسها إدراك هذه العوامل , و يعتبر هذا العمل استراتيجية في حد ذاته .

و تعرف الفرصة بأنها: " مجال جذاب يمكن للمؤسسة من خلاله مع بعض الجهود التسويقية من تحقيق ميزة تنافسية ".       

         أما التهديد فهو : " تحدٍ معين أو خطر أو مشكلة معينة تنشأ نتيجة لبعض الاضطرابات أو العوامل البيئية غير المرغوب فيها ، و التي تعمل و تؤثر تأثيرا سلبي على المؤسسة ، و يترتب عليها تراجع أو انخفاض إما في ربحية المؤسسة أو تقادم المنتجات خاصة في ظل غياب الجهود التسويقية "

         و تُعرف نقاط القوة على أنها: " هي المزايا و الإمكانيات التي تتمتع بها المؤسسة بالمقارنة بما يتمتع به المنافسين أما نقاط الضعف فهي:" قصور الإمكانات والمشكلات التي تعوق المؤسسة عن المنافسة بفعالية كمـــــا أنها تقلل من رضا المتعاملين معها "

         و تجدرُ الإشارة إلى أنه لا توجد نقاط قوة ولا نقاط ضعف ثابتة بل تتغير بحسب المحددات التالية :

- دورة حياة المؤسسة ؛

- طبيعة الصناعة و ما يرتبط بعوامل نجاحها الرئيسية؛

- القطاع السوقي المستهدف؛

- طبيعة المنافسة : وهذا بتغير الوضعيات التنافسية في السوق ؛

- حجم المؤسسة: و هذا بإتباع نفس الاستراتيجية في مرحلتين مختلفتين من مراحل نموها.

         و يمكن ذكر بعض الفرص و التهديدات الموجودة في محيط المؤسسة و بعض نقاط قوة ونقاط ضعف المؤسسة في الجدول التالي.

 

 

 

 

 

بعض الفرص و التهديدات ، نقاط القوة و الضعف للمؤسسة

   إن التقاطع بين العوامل البيئية الخارجية و عوامل البيئة الداخلية ينتج لنا ما يسمى بمصفوفة سوات

:MATRICE DE SWOT  و التي يمكن توضيحها بالجدول الموالي.

مصفوفة SWOT  و أهم استراتيجياتها .

      

 

و يُعتمد على أسلوب swot في التحليل و التخطيط الاستراتيجي على النحو التالي:

1- توجيه التركيز إلى :- ما هي أهداف المؤسسة ؟.

                     - الوضع التنافسي، أي كيف تميز المؤسسة نفسها عن المؤسسات الأخرى ؟

2- تحليل الفرص : و التي تنشا كنتيجة ل:

                        - الفجوات التسويقية و نقاط الضعف للمنافسين ؛

                        - الاتجاهات الإيجابية في المحيط ؛

                       - الدعم و الاهتمام السياسي و الاجتماعي لتطورات معينة؛

 ومن الممكن فرز هذه الفرص استنادا إلى الظروف الفعلية و الاتجاهات المحتملة في المجالات التالية :

-        العوامل البيئية المحيطة (الاقتصادية، الاجتماعية، الديمقراطية...)؛

-        الابتكارات؛

-        الأسواق والظروف التنافسية؛

-        عوامل أخرى.

3- تحليل التهديدات : و تنشأ كنتيجة ل :

- دخول منافسين جدد إلى السوق؛

- توافر منتجات أو خدمات بديلة؛

- قوة الموقف التفاوضي للعملاء أو الموردين إزاء المؤسسة؛

- المنافسين التقليديين؛

- السياسات و الإجراءات ذات  التأثير السلبي على المؤسسة . و الظروف السلبية  بشكل عام .

4- الفرز الأولي للفرص و التهديدات : و يساعد ذلك على تركيز التحليل على المواضيع ذات العلاقة عند دراسة نقاط القوة  و نقاط الضعف .

5- تحليل نقاط القوة و الضعف: يتم إعداد قائمة بالعناصر المهمة التي تحدد أداء المؤسسة و ذلك بالإجابة على الأسئلة التالية:    -ما هي نقاط القوة و الضعف ذات العلاقة بالمؤسسة؟؛

-ما هي أهمية نقاط القوة و الضعف هذه بالنسبة للفرص و التهديدات المحددة سابقا.

6- اختيار الاستراتيجية: و ذلك بتحديد الاستراتيجية الواجب إتباعها بهدف مواءمة الفرص و التهديدات لنقاط القوة أو الضعف.

7- تحديد الأهداف القصيرة و المتوسطة و الطويلة الأجل:ومن المهم هنا معرفة المؤشرات التي تحدد الأهداف سواء نوعيا أو كميا و كذلك التي تحدد ما إذا سيتم إنجازه و متى و أين؟

      ثانيا: تحليل المنافسين: إن الجزء الهام و الخاص في التحليل الخارجي هو الذي يرتكز على دراسة المنافسين الذي يمر أولا بالتعرف إلى مختلف المنافسين ثم بعد ذلك دراسة المنافسين ذوي الأولوية و أخيرا تحليل وضعياتهم التنافسية و تتم على النحو التالي:

                1.          تعريف المنافسين: بالمفهوم الواسع منافسة منتج لمنتج آخر هي تبديل العميل له كلية أو جزء منه و عند قيامنا بهذا التحليل فإننا مطالبون بالإجابة على الأسئلة:

- ما هي الأصناف الرئيسية للمنتجات التي تستجيب لنفس الاحتياجات؟؛

  - ما هي امتدادات التطور للمنافسين غير المباشرين على حسب الحجم أو المبيعات، اختراق السوق، الأسعار؟؛

- من هم أهم منافسينا ؟.

                2.          تحليل المنافسين المباشرين و غير المباشرين:و يتم بوجه تقريبي على النحو التالي:

-   تعريف المنافسين الحاليين، الداخلين الجدد و المحتملين؛

-  وضعيات المنافسين في المجال التنافسي (المباشر وغير المباشر)؛

-  تعريف الأهم و الخطير منهم الحالي والمنتظر من حيث قدراتهم، استراتيجياتهم، ردود أفعالهم.

                3.          تحليل الوضعية التنافسية: و أهم مؤشر لقياسه هو تحليل الحصة السوقية للمنافسة سواء بالكمية   أو بالقيمة أو قياس الحصة السوقية النسبية مقارنة بالمنافسين.

 

                عدد الوحدات المباعة من طرف المؤسسة

         الحصة السوقية لمنتج/مؤسسة (بالكمية) =

              عدد الوحدات المباعة من طرف جميع لمؤسسات

 

 

أو:

    رقم الأعمال المحقق من طرف منتج ما/مؤسسة

 الحصة السوقية لمنتج/مؤسسة (بالقيمة) =

   مجموع رقم الأعمال المحقق من طرف مجموع المؤسسات/المنتج المعين

 

        إن تحليل المنافسة هو عملية تقييم للمنافسين و معناه معرفة نقاط القوة و نقاط الضعف و أهم ما يجب القيام به و معرفته هو رقم الأعمال الخاص بكل منافس، هامش المر دودية، التدفق النقدي، برامج الاستثمارات، و القدرات الإنتاجية، كما أن هناك تقنيات سوقية أخرى كالقياس المقارن   Le Benchmarking تستعملها المؤسسة للمقارنة بينها و بين منافسيها لمعرفة نقاط ضعفهم و لإظهار ضعف فرضياتهم، فبعض المؤسسات تعتقد أن منتجها هو الأفضل لكن الواقع غير ذلك.

         كما أن الأهداف المتبعة من طرف متنافس ما بالإضافة إلى نقاط قوته و ضعفه تفسر في غالب الأحيان مبادراته و ردود أفعاله فيما يخص الأسعار، ترقية الاستثمار، و الشروع في إطلاق منتجات جديدة.

و يمكن الإشارة إلى وجود أربعة أنواع من المتنافسين على مستوى الأسواق حيث نجد:

1-المتنافس المتجاوز:DEPASSEهي المؤسسات التي تتفاعل ببطء أو بخجل مع التغيرات التي تحدث في السوق، و السبب وراء ذلك راجع أحيانا إما لاعتقادها بوفاء زبائنها لها أو لأنها لم تكتشف التغيرات بعد أو أنها تفتقر للأموال؛

2- المتنافس الاختياري:SELECTIVE هذا الأخير يتفاعل مع بعض الهجمات فقط على مستوى الأسعار مثلا يجعل أسعاره تتماشى مع أسعار الآخرين لعدم تشجيع المبادرات اللاحقة في الزيادة في الأسعار،و تفادي كثرة الإعلان لأنه يتطلب أموالا كثيرة لكن الكشف على نقاط ضعف أو حساسية المتنافس الاختياري يعتبر بالكسب الثمين؛

3- المتنافس المفترس:ROCEéF حيث يتفاعل بقسوة مع كل هجوم يمس إقليمه مثلا في سوق الصور اللحظية  وقفت مؤسسة Plaroid  ضد مؤسسة Kodak  المشهورة بكل الوسائل لمهاجمتها حتى ألزَمتها التخلي عن منتجاتها؛

4- المتنافس العشوائي: ALAETOIRE بعض المؤسسات لا تهاجم بصفة متناسقة حيث إنها في بعض الأحيان تهاجم و أحيانا أخرى تفضل الخمول لذا يصبح من الصعب علينا اكتشاف مثل هذه الممارسات غير المنظمة و التي تتماشى مع الظروف التي تسود السوق.

        و من جهة أخرى فإن من خلال التحليل الذي تقوم به المؤسسة عن منافسيها يسمح لها بتحضير استراتيجيات للمواجهة أو التفادي، وبأي حال من الأحوال نبدأ بالهجوم؟ و متى نتفاداه ؟ فهل نواجه:

-القوي أم الضعيف: فالعديد من المؤسسات تفضل مواجهة المتنافس الضعيف لأن هذا يكلفها موارد أقل  و يربحها وقتاَ أكبر، عكس بعض المؤسسات فإنها تواجه المتنافس القوي لاستطلاعــها على الجديد و كشف نقاط الضعف و القوة لتفادي ما هو ضعيف و تتبع الجيد ؛

-  القريب أم البعيد: فمعظم المؤسسات تفضل مواجهة القريب لأن هذا يكلفها أقل؛

-  الحسن أم السيئ: لكن الأول يمتاز عنه على الثاني بمجموعة من الخصائص:

- يُقيم قياسه الخاص بإمكانيات نمو السوق؛.

- يحدد أسعاره بصفة عقلانية.

-  إنه يفضل الاعتدال في القطاع.يحترم حدود وضعيته في جزء معين من السوق؛

- يعمل على تطوير منتجاته؛

-  لا يرفض تقسيم كل من السوق و الأرباح.

على عكس الثاني – السيئ – هو متحايل على القانون و يشكل تهديداًَ على اعتدال السوق.

   وما تجدر الإشارة إليه في آخر هذا المطلب أننا نستنتج أن عملية التحليل و التشخيص عملية في غاية الأهمية لكل المراحل القادمة لإعداد الاستراتيجية التسويقية.

/2 تشكيل الأهداف

         في هذه المرحلة من مراحل إعداد الاستراتيجية التسويقية تحدد إدارة المؤسسة الأهداف التي ترغب في تحقيقها من خلال أنشطتها و جهودها التسويقية و هو ما يستدعي التعريف بالأهداف و مراحل صياغتها.

      أولا: مفهوم الأهداف : قبل التطرق إلى مفهوم الأهداف يجدر بنا التعريف بمفاهيم مرتبطة به و هي الغايات، الغرض ، إذ تعرف الغايات على أنها : "النتائج النهائية للمؤسسة، و التي ترتبط بتحديد الغرض الذي يميزها عن غيرها من المؤسسات المماثلة، و عادة ما تستند الغايات إلى رسالة المؤسسة، و صورتها المميزة     و تعكس منتجاتها الرئيسية و أسواقها التي تقوم بخدمتها و الحاجات الأساسية التي تحاول إشباعها".

         أما الغرض فيشير إلى: "الدور الأساسي للمؤسسة، و الذي يتم تعريفه بواسطة كل الأطراف صاحبة المصلحة و التي تتحمل المخاطرة بالتعامل معها".

         فالغرض كما يتم رؤيته بواسطة المستهلكين هو أن تُمدهم المؤسسة بمنتجات ذات جودة و أسعار معقولة، أما المستخدمين هو أن تُمِدهم المؤسسة بظروف ملائمة و أجور عادلة و محفزة، أما عند أصحاب الأسهم فهو أن تحقق المؤسسة أقصى معدل عائد على الأموال التي يستثمرونها .

         إذن الغايات هي بمثابة أهداف عامة و شاملة تعكس ما تسعى المؤسسة إلى الوصول إليه في الآجال الطويلة مثل الربح، النمو، التوسع...الخ.

        فلإدراك المؤسسة غرضها و تحقيقه لا بُدَ لها و أن تضع رسالتها المحددة في جملة أو عدة جمل و لكي يتم تحقيق هذه الرسالة - المهمة - يجب عليها تحقيق مجموعة من الأهداف التي تعمل على تحقيقها، و الأهداف هي : "النتائج المطلوب تحقيقها لترجمة مهام المؤسسة و رسالتها إلى واقع عملي"

         كما أن أهداف المؤسسة تتعدد على حسب زمن إنجازها فمنها الطويلة، المتوسطة، القصيرة، أو أن هناك أهدافا اقتصادية أو اجتماعية... و حسب بيتر دراكر فإنه يقترح ثمانية مجالات رئيسية و هي : "1- وضعية السوق؛   2 – الابتكار؛ 3 – الإنتاجية؛ 4 – الموارد المالية و اللوجستية؛  5– الربحية؛  6– النمــو و الأداء؛  7– قدرات و أداء الأفراد ؛ 8– المسؤولية العمومية.".

             تتميز جملة الأهداف بكونها:

1. حالة أو وضع مرغوب فيه؛
2. وسيلة لقياس التقدم اتجاه الوضع المرغوب فيه؛
3. نتيجة يمكن تحقيقها؛
4. إطار زمني يمكن من خلاله تحقيق النتائج المستهدفة.

  و مثال ذلك: ننتظر معدل (قياس) مرد ودية (وضع) بـ 20 %( نتيجة) خلال السنتين القادمتين (إطار زمني)  و يفسر هذا بأن الأهداف تحدد ما الذي يمكن إنجازه أو تحقيقه و متى سوف يتم تحقيقه. أما تحقيقه فذلك أمر تقوم به عمليات التخطيط للأنشطة المختلفة اللازمة لتحقيق الهدف .

        إن جملة الأهداف التي تحددها المؤسسة يجب ان تتوفر فيها عدة  خصائص أهمها:

1- التسلسل و الهرمية: Hieararchisés   فللمؤسسة عدة أهداف متساوية في الأهمية فيجب التركيز عليها حسب أهميتها و حسب تسلسلها التنظيمي فهناك تسلسل في الأهداف لتحديد الدور المطلوب من كل وحدة تنظيمية في المؤسسة تحقيقا للهدف المطلوب إنجازه و الذي يجب أن يكون متماشيا مع أغراض المؤسسة ؛

2- التعبير الكمي أو التكميم:Quantifiés:  يفضل أن يكون الهدف المطلوب تحقيقه في شكل كمي و أن يحدد فيه الوقت المطلوب إنجازه؛

3- الواقعية و القابلية للإنجاز Réalistes:  يجب أن يكون الهدف واقعيا و ممكنا بالنسبة لإمكانيات المؤسسة ماليا وبشريا...الخ و يجب الاعتماد في ذلك على دراسة جميع هذه العوامل بالإضافة إلى دراسة الفرص المتاحة و العوامل المتصلة بالبيئة الخارجية؛

4- التناسق : cohérentes : يجب أن تكون أهداف المؤسسة متناسقة وغير متعارضة ، ومن النقاط التي قد يوجد فيها التعارض كل من الأرباح قصيرة الأجل و طويلة الأجل ومجمل الأرباح و المركز التنافسي ، زيادة المبيعات في الأسواق المحلية وتنمية أسواق جديدة الربح والمسؤولية الاجتماعية ....الخ .

بالإضافة إلى ما سبق يمكن تحديد جملة من السمات للأهداف و هي :

- الملاءمة: أي تناسب الأهداف الموضوعة مع الأغراض العامة للمؤسسة؛

- الوضوح و الفهم والمرونة: أي قدرة الأهداف على تحقيق التكيف مع المتغيرات، ومنها وضع مستويات بديلة و أن يحدد نطاق التعديل؛

- القبول: و معناه مشاركة جميع العاملين في تحديد الأهداف و قبولهم لها ، وقد تمتد إلى أطراف خارج المؤسسة كجماعات الضغط مثلا ؛

- التحفيز : أي وضع الأهداف بشكل محفز للأفراد ، وليس مثبط لهم.

        هناك نوعان من الأهداف يتم تحديدهما على مستوى إدارة التسويق:

  - الأهداف المالية: وتتعلق كثيرا بمعدل المر دودية في الآجال الطويلة، القصيرة، المتوســــطة، التدفق، النقدي و الأرباح التسويقية؛

- الأهداف التسويقية: و ترتكز على الأهداف المالية السابقة و تترجم في رقم أعمال مبيعات، حصة السوق، و منها كذلك التغطية، التوزيع، صورة المؤسسة، الشهرة....الخ.

        و عموما هناك ثلاثة أنواع رئيسية لأهداف الاستراتيجية التسويقية وهي :.

أ- أهداف المر دودية  و العائد على الاستثمار : و هي أهداف مالية. فأهداف المر دودية تتحدد بأهداف ربـحية ، الإيراد على رأس المال المستثمر أو كذلك بمدى مساهمة المنتجات في التكاليف الثابتة و أرباح المؤسسة ، فأهداف المساهمة قد تتشكل بقيم مطلقة أو بنسبة من رقم الأعمال مثال ذلك الحفاظ على مساهمة المنتج (س) على الأقل ب 30% من رقم الأعمال خلال الثلاث سنوات القادمة .

 ب- أهداف الحجم و حصة السوق: و هي مرتبطة بالحجم المرغوب في السوق المعني، أهداف هذا الصنف قد تتشكل بالتناوب أو سويا على حسب :

- حجم المبيعات ( بالطن، الوحدات المباعة...الخ )؛

 - رقم الأعمال ؛

- حصة السوق بالكمية أو بالقيمة.

ج- أهداف أخرى : و قد تكون – صورة العلامة لدى المستهلكين ، الموزعين و هذا نتيجة للتموضع الجيد والسياسات الاتصالية .

   ثانيا : إجراءات تشكيل الأهداف : إن التشكيل المنهجي للأهداف يفترض احترام عدة خطوات كما يلي:

   1 - البحث عن الأهداف الممكنة للمؤسسة: و تتحدد انطلاقا من الأهداف الرئيسية كتحسين المر دودية، النمو، مثلا:هذا الاختيار يتعلق كلية بدراسات البيئة الداخلية (نقاط القوة / الضعف ) و على القيود          و الفرص الموجودة في المحيط.

     2- تحديد تشغيل الأهداف: بمجرد عرض الخيارات الممكنة يجب التدقيق في موضوعين ملموسين وهما:

- القيم المنتظرة كالمرور من نسبة 20% إلى 30 % من حصة السوقية ؛

 - مدة إنجاز هذه الأهداف كمدة خمس سنوات مثلا.