مدخل إلى إدارة الأعمال (اعمال موجهة)

مخطط الموضوع

• عام
  

  عام
• بطاقة تواصل
  

  بطاقة تواصل

  الكلية: كلية العلوم الاقتصادية، التجاريو وعلوم التسيير

  قسم: الجذع المشترك

  التخصص: سنة أولى ليســـانـس - الجذع المشترك : علوم اقتصادية و التسيير و علوم تجارية (الأفواج: 4، 5، 6)

  اسم المادة: مدخل إلى إدارة الأعمال

  السنة الدراسية:  2019-2020

  نوع الدروس:  أعمال موجهة

  الأستاذ المكلف بالأعمال الموجهة: د/ محمد بن موسى

  السداسي : الأول

  الوحدة التعليمية: الوحدة الأساسية

  حصة الأعمال الموجهة الخاصة بمقياس مدخل لإدارة الأعمال  تتم في شكل بحوث تقدم للطلبة من طرف الأستاذ، بحيث يلتزم الطلبة بإعدادها  ثم عرضها في حصص  الأعمال الموجهة وطرحها على طاولة النقاش لزيادة رصيدهم المعلوماتي في هذا المقياس، بالتنسيق مع أستاذ المحاضرات.

  • قائمة بحوث الاعمال الموجهة درس

    رقم01- المدرسة الكلاسيكية:

    - نظرية فريدريك ونسلو تايلور-الإدارة العلمية

    - نظرية هنري فايول – مبادئ الادارة

    -تظرية ماكس ويبر- البيروقطراية

    رقم02- مدرسة العلاقات الإنسانية:

    -نظرية التون مايو Elton Mayo

    -نظرية ابراهام ماسلو Maslow

    رقم03- مدرسة العلاقات الإنسانية:

    -نظرية هرزبرغ Herzberg

    -نظرية X و Y دوغلاس ماك غريغور Douglas McGregor

    رقم04-نظرية النظم والنظرية الموقفية كنموذج للنظريات الحديثة

    رقم05- نظرية Z لوليام اوشي Ouchi

    رقم06-وظيفة التخطيط وأهميتها

    رقم07-وظيفة التنظيم وكيفيتها

    رقم08-وظيفة التوجيه وكيفيتها

     

• رقم01- المدرسة الكلاسيكية:
  

  رقم01- المدرسة الكلاسيكية:

  • ملخص المدرسة الكلاسيكية

    المدرسة الكلاسيكيّة (بالإنجليزيّة: Classical School) "فكر إدارى مبنى على أساس الاعتقاد بأن الموظفين لديهم احتياجات اقتصادية ومادية فقط، وأن الاحتياجات الاجتماعية والحاجة إلى الرضا الوظيفي إما غير موجودة أو غير مهمة، وبالتالي فإن هذه المدرسة تدعو لأعلى درجات التخصص و تقسيم العمل، واتخاذ القرارات المركزية، وتعظيم الأرباح "
    

    بدأ علماء الإدارة في التفكير في كيفية زيادة الإنتاجية Productivity وكذلك زيادة كفاءة أداء العمال للأعمال الموكلة لهم Efficiency

    ركزت هذه المدرسة على كيفية تصميم المصنع ، كيفية تصميم الوظيفة للفرد ، كيفية  تصميم طرق العمل والأداء ، وأخيراً على مبادئ الإدارة للعمل ، كانت الظاهرة الإدارية في عرف هؤلاء العلماء أنها أداء لتنسيق الجهود وأن وظائف الإدارة هي التخطيط والتنظيم والرقابة 
    
    وكان شغلهم الشاغل هو البحث عن الطريقة المثلي لأداء العمل ، الطريقة المثلى لإدارة العمل ، الطريقة المثلى للتنظيم Best Way وكانت تسيطر عليهم فكرة أن هناك طريقة واحدة One Best Way لإدارة العمل وأن هذه الطريقة المثلى تعطي نتائج إيجابية في جميع المواقف الإدارية One Best Way Every Where .

    نشأة المدرسة الكلاسيكيّة

    وقد نشأت المدرسة الكلاسيكيّة في نهاية القرن التاسع عشر وبداية القرن العشرين ، كانت نظرية الإدارة الكلاسيكية تسيطر على التفكير الإداري في 1920 و 1930 من خلال التركيز على كفاءة عملية العمل.

    نتيجة لظهور الثورة الصناعية في إنجلترا واستخدام الآلات التي تعمل بقوة البخار وتركيز العمال في مكان واحد . هذه العوامل أدت إلي الحاجة إلي نوع جديد من الإدارة لم يكن مطلوباً قبل ظهور الثروة الصناعية .

    
    خلال الثورة الصناعية بدأت مشاكل جديدة تتعلق بنظام المصنع في الظهور. لم يكن المديرون متأكدين من كيفية تدريب الموظفين (كثير منهم غير الناطقين باللغة الإنجليزية المهاجرين) أو التعامل مع زيادة عدم الرضا عن العمل، لذلك بدأوا فى البحث عن أفضل الحلول لهذة المشاكل . ونتيجة لذلك، وضعت نظرية الإدارة الكلاسيكية الكثير من الجهود الرامية إلى إيجاد "أفضل طريقة" لأداء المهام وإدارتها.
  • 1- فريدريك وينسلو تايلور ( 1856 - 1915) درس

    نظرية فريدريك تايلور في الفكر الإداري، المعروفة أيضًا الادارة العلمية، هي واحدة من النظريات الأساسية في مجال الإدارة التي طورها المهندس الصناعي الأمريكي فريدريك وينسلو تايلور في أوائل القرن العشرين. تعتمد هذه النظرية على تحسين الكفاءة والإنتاجية في المنظمات من خلال تحليل وتحسين عمليات العمل.

    تقوم نظرية تايلور على مجموعة من المبادئ والمفاهيم الرئيسية، وهي كالتالي:

    1. التحليل العلمي للعمل: يشير تايلور إلى أنه يجب تحليل عمليات العمل بشكل دقيق وعلمي، وتحديد أفضل الطرق لأداء المهام المختلفة. يتطلب ذلك دراسة تفصيلية للمهام وتحليل الحركات والزمن المستغرق في أدائها.

    2. توزيع المهام: تعتمد النظرية على توزيع المهام بين الموظفين وفقًا لمهاراتهم وخبراتهم. يجب تحديد الوظائف الفردية بشكل واضح وتوفير التدريب اللازم للموظفين لضمان تنفيذ المهام بكفاءة.

    3. التعاون بين العمال والإدارة: يؤكد تايلور على أهمية التعاون الوثيق بين العمال والإدارة. يجب أن يكون هناك تفاهم واضح وروح فريق عمل قوية لتحقيق الأهداف المشتركة.

    4. التدريب والتطوير: ينصح تايلور بتوفير التدريب المناسب للعمال لتطوير مهاراتهم وزيادة كفاءتهم. يعزز التدريب الجيد التخصص ويساهم في تحسين الأداء العام للمنظمة.

    5. المكافآت والحوافز: يشدد تايلور على أهمية ت تقديم المكافآت والحوافز المناسبة للعاملين كمحفز لزيادة الإنتاجية والأداء. يعتقد أن المكافآت المالية والترقيات والتقدير الملموس يمكن أن تحفز الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة.

    6. التواصل الفعال: يعتبر تايلور التواصل الفعال بين الإدارة والعمال أمرًا حيويًا. يجب أن يكون هناك تدفق مستمر للمعلومات والتوجيهات بين الأطراف المعنية لضمان تحقيق التنسيق والتعاون الفعال.

    7. التحكم العلمي: تركز نظرية تايلور أيضًا على التحكم العلمي في العمليات والأداء. يجب إنشاء آليات رقابية دقيقة لمراقبة الأداء وقياس النتائج بناءً على معايير محددة مسبقًا.

       يهدف فريدك تايلور من خلال هذه النظرية إلى تحقيق تحسينات ملموسة في الإنتاجية وكفاءة المنظمات. يعتبر العلم الإداري العلمي أحد أسس الإدارة الحديثة وقد أثر بشكل كبير في تطور مجال الإدارة والعمل المنظمي.

  • 2- هنري فايول (1841-1925) درس

    نظرية هنري فايول في الفكر الإداري تُعد واحدة من النظريات الأساسية التي تركز على الإدارة وتنظيم المؤسسات. وُضعت هذه النظرية في القرن العشرين من قبل المفكر الفرنسي هنري فايول، وتركز على العلاقة بين هيكل المؤسسة وأداء الموظفين.

    تقوم نظرية فايول على مفهوم المبادئ العامة للإدارة التي يجب أن تتبعها المؤسسات لتحقيق أهدافها بفعالية. يركز فايول على أربعة وظائف إدارية رئيسية، وهي: التخطيط، التنظيم، التوجيه والرقابة. يعتقد فايول أن تحقيق التوازن بين هذه الوظائف يمكن أن يؤدي إلى تحسين أداء المؤسسة.

    تعتبر المبادئ العامة التي ينصح بها فايول والتي يجب أن يتبعها المديرون والموظفون لتحقيق الكفاءة والفعالية في العمل كالتالي:

    1. التوحيد والتنظيم: ينصح فايول بتوحيد الأهداف والجهود المختلفة داخل المؤسسة وتنظيمها بطريقة تضمن التعاون والتنسيق بين الأقسام والموظفين.

    2. السلطة والمسؤولية: يؤمن فايول بأنه يجب تحديد السلطة والمسؤولية بوضوح داخل المؤسسة، حيث يجب أن يكون لكل مدير سلطة محددة ويكون مسؤولاً عن نتائج عمله.

    3. التعاون والتفاعل: يعتقد فايول أن التعاون والتفاعل بين المديرين والموظفين ضروريان لتحقيق الأهداف المشتركة وتطوير المؤسسة.

    4. الاستقرار والتوازن: يؤمن فايول بأن الاستقرار والتوالتوازن ضروريان لنجاح المؤسسة. يعني ذلك أنه يجب تحقيق التوازن بين الاستقرار والتغيير في البيئة التنظيمية، وكذلك بين الحفاظ على العمليات الحالية والابتكار والتطوير

    5. .العدالة والمساواة: يشدد فايول على ضرورة تطبيق المبدأ العادل والمساواة في المؤسسة، وتوفير فرص متساوية للجميع وتقدير المساهمات الفردية.

    6. الانضباط والتفويض: يرى فايول أن الانضباط الجيد والتفويض المناسب هما عنصران مهمان في الإدارة الفعالة. يجب أن يكون هناك إطار واضح للسلطة والقوانين والإجراءات، وفي الوقت نفسه يجب أن يُمنح الموظفون حرية ومرونة في أداء مهامهم.

  • 3- ماكس ويبر (1864-1920) درس

    النظرية البيروقراطية لماكس ويبر هي إحدى النظريات الأساسية في الفكر الإداري، وقد وضعها ويبر في العقد الأول من القرن العشرين. تركز هذه النظرية على تحليل هيكل المنظمات ووضع المبادئ والمباحث الأساسية للإدارة الفعالة.

    تفترض النظرية البيروقراطية وجود تنظيم بيروقراطي مثالي يتميز بالتخصيص الدقيق للمهام والسلطة، والتسلسل الهرمي للسلطة والمسؤولية، والاستقرار الوظيفي. يركز المنظمة البيروقراطية على القواعد والإجراءات والتحكم الدقيق في العمليات.

    تعتبر السمات الرئيسية للنظرية البيروقراطية كما يلي:

    1. التخصيص الدقيق للمهام: يجب أن يتم تحديد المهام والواجبات بوضوح لكل فرد في المنظمة. يجب أن تكون هذه المهام محددة بدقة ومنظمة بطريقة تسمح بأداء العمل بكفاءة وفعالية.

    2. التسلسل الهرمي للسلطة: تنص النظرية البيروقراطية على وجود هرمية في توزيع السلطة والسلسلة الهرمية لاتخاذ القرارات. يتم تحديد سلطة كل فرد وتحديد نطاق صلاحيته ومسؤولياته.

    3. الاستقرار الوظيفي: يشير إلى أن الموظفين يجب أن يبقوا في نفس الموقع لفترات طويلة، مما يسمح لهم بتطوير خبراتهم ومعرفتهم في الوظيفة، مما يؤدي إلى زيادة الكفاءة والإنتاجية.

    4. الاعتماد على القواعد والإجراءات: يعتمد النظام البيروقراطي على قواعد وإجراءات محددة لاتخاذ القرارات  وتنظيم العمل. يتم توضيح هذه القواعد والإجراءات في صيغ كتابية محددة ومعروفة للجميع في المنظمة. يهدف ذلك إلى ضمان التساوي والعدل في معاملة جميع الموظفين.

    5. الأداء الفعال: تهدف النظرية البيروقراطية إلى تحقيق الأداء الفعال من خلال التحكم الدقيق في العمليات والمهام وتطبيق القواعد والإجراءات. تعتبر الكفاءة والفعالية أهدافًا أساسية في النظرية البيروقراطية.

    6. التخصص والاختصاص: يشجع النظام البيروقراطي على التخصص والاختصاص في العمل. يتم تقسيم المهام وفقًا للمجالات المختلفة، ويتم تعيين الأشخاص المؤهلين تأهيلاً جيدًا لأداء هذه المهام بشكل أفضل.

       يعتبر النظام البيروقراطي لماكس ويبر واحدًا من النظريات الكلاسيكية الهامة في الإدارة، حيث يركز على الهيكل التنظيمي والعمليات الإدارية. يهدف النظام البيروقراطي إلى زيادة الكفاءة والفعالية في المنظمات من خلال تحديد المهام والمسؤوليات وتطبيق قواعد وإجراءات صارمة. وعلى الرغم من أن النظرية البيروقراطية قد تلقت بعض الانتقادات بسبب صعوبة التطبيق العملي والتكيف مع التغيرات السريعة في البيئة التنظيمية، إلا أنها ما زالت تعتبر إسهامًا هامًا في فهم الإدارة وتطوير المنظمات.

  • أسئلة تقويمية حول المدرسة الكلاسيكية اختبار
• رقم02- مدرسة العلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية
  

  رقم02- مدرسة العلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية

  • ملحص المدرسة العلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية

    تعتبر العلاقات الإنسانية من العوامل المهمة في توطيد الثقة في نفوس العاملين وتوفير بيئة عمل مناسبة ومشجعة لممارسة الوظيفة بكل قدرة على التميز والمستوى العالي من الإنجاز ، فالإنسان في طبيعته يميل الى إنسانيته ويرغب أن تكون كل الأجواء والتعاملات في بيئته الحياتية والعملية تتم بصيغة ملؤها الروح الإنسانية البعيدة عن التشنج والتعالي وبرود التعامل .
    تظهر الفعالية والحيوية في مفاهيم العلاقات الإنسانية أنها تركز اهتمامها على الأفراد أكثر مما تركز على الآلات أو التقنيات ، وهو أمر طبيعي لأن الأفراد هم من يمتلك الشعور والإحساس بالآخرين، والأفراد هم من يديرون الآلة ويبدعون في تطويرها أو يستخدموها بكفاءة ليحصلون على إنتاج متميز، إضافة الى ذلك فالأفراد هم من يستجيب عاطفيا ً ومعنوياً عندما يحل ظرف طاريء بالمنظمة ليعملوا على تكاتف الجهود وإيجاد الحلول المناسبة التي تخرج المنظمة من هذا الظرف .

  • 1- التون مايو (1880 – 1949) درس

    نظرية إلتون مايو في الفكر الإداري هي إحدى النظريات الرائدة في مجال إدارة الموارد البشرية والتي تركز على دور العوامل الاجتماعية والنفسية في تحقيق الكفاءة والإنتاجية في المؤسسات. تم تطوير هذه النظرية في الستينيات من قبل إلتون مايو، الباحث النفسي الاجتماعي الأمريكي، وتعتبر مساهمته في فهم السلوك الإنساني في بيئة العمل من أهم إسهاماته.

    تستند نظرية إلتون مايو إلى مفهوم الإنسان ككائن اجتماعي، حيث يُعَزَز تحقيق الأهداف الشخصية للموظفين وحاجاتهم الاجتماعية والنفسية. تركز النظرية على أهمية توفير بيئة عمل مشجعة وصحية للموظفين، حيث يتم تحقيق التوازن بين احترام الفرد وتلبية احتياجاته وبين تحقيق أهداف المؤسسة.

    وفقًا لنظرية إلتون مايو، تُعَتَبَر العوامل الاجتماعية في بيئة العمل والتفاعلات بين الموظفين والمديرين أمورًا أساسية في تحقيق الرضا الوظيفي والإنتاجية العالية. يعزز التواصل الفعال والمشاركة في صنع القرارات من رغبة الموظفين في تحقيق الأهداف المشتركة وزيادة التزامهم تجاه المؤسسة.

    تتضمن نظرية إلتون مايو أيضًا فهمًا عميقًا للمحفزات الاجتماعية للموظفين. وفقًا لهذه النظرية، يعزز الاعتراف بالإنجازات والمكافآت المادية وغير المادية التحفيز ويؤثران بشكل إيجابي على أداء الموظفين.

    بالإضافة إلى ذلك، تعتبر نظرية إلتون مايو أن العوامل النفسية تلعب دورًا حاسمًا في تحقيق الإنتاجية. يعتبر التحقق من احتياجات الموظفين النفسية، مثل الشعور بالانتماء والاعتراف بالذات، أمورًا هامة في تعزيز رضاهم الشخصي وبالتالي زيادة إنتاجيتهم.

    تنص نظرية إلتون مايو على ضرورة إشراك الموظفين في عملية صنع القرار، حيث يجب أن يشعروا بأن أفكارهم وآرائهم مهمة ومحترمة. عندما يشعرون بالمشاركة الفعالة، فإنهم يصبحون أكثر ارتباطًا بالمؤسسة ومستعدين للعمل بجهد أكبر لتحقيق الأهداف المشتركة.

    تعتمد نظرية إلتون مايو أيضًا على فهم العلاقات الاجتماعية في بيئة العمل. تؤكد النظرية على أن العلاقات الجيدة بين الموظفين والتفاعل الاجتماعي الإيجابي يمكن أن يعززا الرضا الوظيفي والإنتاجية. يجب على المديرين تشجيع بيئة عمل تعزز التعاون والتفاعل الإيجابي بين الموظفين.

    في النهاية، تعتبر نظرية إلتون مايو إسهامًا هامًا في فهم السلوك الإنساني في البيئة العملية وتحقيق الكفاءة والإنتاجية. تركز على العوامل الاجتماعية والنفسية وتشجع على توفير بيئة عمل مشجعة وملهمة للموظفين، وذلك لتعزيز رضاهم الشخصي وتحقيق أهداف المؤسسة بشكل متزايد

  • 2- ميري باركر فوليت (1868-1930) درس

    تشتمل نظرية فوليت على عدة مفاهيم ومبادئ رئيسية. تعتبر الفكرة الأساسية في نظريتها هي ضرورة تحقيق كفاءة أفضل في العمليات الإدارية. وتركز فوليت على تطوير الإجراءات الإدارية المنهجية والمعيارية التي يمكن أن تزيد من إنتاجية المؤسسة.

    أحد المبادئ الرئيسية لنظرية فوليت هو تقسيم العمل بشكل منهجي وعلمي. تقترح فوليت أن يتم تحليل المهام المختلفة في المؤسسة وتقسيمها إلى وحدات صغيرة ومحددة، ويجب توزيع هذه المهام بشكل ملائم بين الموظفين. تعزز هذه الطريقة من تخصص الموظفين وتحسين كفاءتهم في العمل.

    بالإضافة إلى ذلك، تشدد فوليت على ضرورة وجود إجراءات واضحة ودقيقة للعمليات الإدارية. يجب أن يتم توثيق كل خطوة في العملية وتحديد المسؤوليات والسلطات بوضوح. هذا النهج يساعد في تفادي الاخطاء والتباسات ويؤدي إلى تحسين الكفاءة والتنظيم.

    تعتبر ميري باركر فوليت أيضًا من أوائل العلماء الذين أدركوا أهمية التدريب والتطوير في المؤسسات. تشدد فوليت على أنه يجب توفير التدريب المستمر للموظفين لتحسين مهاراتهم وزيادة كفاءته

  • 3- ابراهام ماسلو (1908-1970) درس

    نظرية إبراهام ماسلو في الفكر الإداري، المعروفة أيضًا باسم نظرية الاحتياجات الخمسة، هي نظرية نفسية وإدارية واجتماعية تم تطويرها بواسطة العالم الأمريكي إبراهام ماسلو (1908-1970). تعتبر هذه النظرية واحدة من النظريات الرئيسية في مجال الدراسات الإدارية وقد أسهمت في فهم سلوك الإنسان في بيئة العمل وتطوير أساليب إدارية فعالة.

    تقوم نظرية ماسلو على الافتراض بأن الإنسان لديه مجموعة من الاحتياجات الأساسية التي يسعى لتلبيتها. وهذه الاحتياجات مرتبطة تسلسليًا ومرتبة بشكل هرمي، حيث يجب تلبية الاحتياجات الأساسية أولاً قبل أن يتطلع الفرد إلى تحقيق الاحتياجات الأعلى في الهرم.

    يعرض ماسلو هرمًا يتألف من خمسة مستويات أساسية للاحتياجات:

    1. الاحتياجات الأساسية (Physiological Needs): تشمل الاحتياجات الأساسية مثل الطعام والماء والنوم والهواء والحاجة إلى الحماية من الأذى الجسدي. يجب تلبية هذه الاحتياجات لضمان البقاء والبقاء على قيد الحياة.

    2. الاحتياجات الأمنية والسلامة (Safety Needs): تشمل الحاجة إلى الأمان الشخصي والحماية من الأذى والخطر والاستقرار والأمان في العمل والمنزل والمجتمع. تلبية هذه الاحتياجات يمنح الفرد الشعور بالثقة والاستقرار.

    3. الاحتياجات الاجتماعية (Social Needs): تشمل الحاجة إلى الانتماء والمحبة والعلاقات الاجتماعية القوية. يحتاج الفرد إلى التفاعل والالاندماج مع المجتمع والشعور بالمشاركة في العلاقات الاجتماعية الإيجابية. تلبية هذه الاحتياجات يساهم في تحقيق الرضا الاجتماعي والاندماج الاجتماعي.

    4. الاحتياجات الاحترامية (Esteem Needs): تشمل الحاجة إلى الاحترام الذاتي واحترام الآخرين والاعتراف بالقيمة الشخصية والتقدير والتميز والتحقق من الذات. تلبية هذه الاحتياجات يعزز الثقة في النفس ويساهم في تحقيق الشعور بالكفاءة والإنجاز

    5. .الاحتياجات الذاتية التحقيقية (Self-Actualization Needs): تعتبر أعلى مستوى في الهرم وتشمل الحاجة إلى تحقيق الإمكانات الشخصية والتطور الذاتي وتحقيق الهدف الشخصي والتحقق الذاتي. تلبية هذه الاحتياجات يشعر الفرد بالرضا العميق والتحقيق الشخصي.

  • 4- فريدريك هرزبرغ (1923-2000) درس

    
    نظرية فريدريك هرزبرغ، المعروفة أيضًا بنظرية المحفز والمكافأة (Two-Factor Theory)، هي إحدى النظريات المهمة في مجال الفكر الإداري وقد اقترحها العالم النفسي الأمريكي فريدريك هرزبرغ في عام 1959. تهدف هذه النظرية إلى فهم العوامل التي تؤثر في تحفيز الأفراد في بيئة العمل.

    تستند نظرية هرزبرغ إلى فكرة أن هناك عوامل محفزة (Motivators) وعوامل منشأة (Hygiene Factors) تؤثر في تحفيز الفرد. وتقوم العوامل المحفزة على تحفيز الفرد بشكل مباشر وتعزز الرضا الوظيفي، بينما تعد العوامل المنشأة مجرد حاجة أساسية تحتاجها الفرد للحفاظ على الرضا، ولكنها لا تؤثر بشكل مباشر على التحفيز.

    العوامل المحفزة تشمل الاعتراف بالإنجازات، والمسؤولية، وتطوير الذات، والنمو المهني، والترقية، والتقدم الوظيفي. وعندما تكون هذه العوامل موجودة بشكل كافٍ في بيئة العمل، فإنها تعزز الرغبة في الإنجاز والتفاني في العمل.

    أما العوامل المنشأة، فهي العوامل التي تتعلق بظروف العمل والمحيط العام، وتشمل الرواتب، والظروف المادية، والسياسات والإجراءات الإدارية، والعلاقات مع المشرفين وزملاء العمل. وفي حالة عدم توفر هذه العوامل بشكل كافٍ أو إذا كانت سيئة، فإنها قد تؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي والتشتيت والتوتر في بيئة العمل.

    وفقًا لهرزبرغ، فإن العمل الإداري يجب أن يركز على توفير العوامل المحفزة والعوامل المنشأة في بيئة العمل. فهو يشدد على أهمية توفير فرص التطوير المهني، وتحقيق الترقيات العادلة، وتعزيز الاعتراف بالإنجازات الفردية. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يتم توفير بيئة عمل صحية وآمنة، وضمان سياسات وإجراءات إدارية عادلة وشفافة، وتعزيز التواصل الفعال بين المشرفين والموظفين.

    ومن المهم أن يتم فهم نظرية هرزبرغ كأداة لإدارة الأفراد وتحفيزهم بشكل فعال. فبواسطة تلبية الاحتياجات الأساسية للفرد وتوفير العوامل المنشأة، يمكن تحقيق رضا الفرد عن العمل والحفاظ على استقراره. وعندما يتم توفير العوامل المحفزة بشكل صحيح، يمكن تعزيز التحفيز الداخلي للفرد وزيادة انخراطه وإنتاجيته.

    ومع ذلك، يجب ملاحظة أن نظرية هرزبرغ تحظى ببعض الانتقادات، فهناك من يشكك في صحة تصنيف العوامل إلى عوامل محفزة ومنشأة، ويرى أن العوامل الفردية والثقافية يجب أن تؤخذ في الاعتبار أيضًا في تحليل التحفيز.

    بشكل عام، تعتبر نظرية هرزبرغ إسهامًا هامًا في مجال الفكر الإداري، حيث توفر نظرة شاملة حول العوامل التي تؤثر في تحفيز الأفراد ورضاهم عن العمل. وتعزز هذه النظرية أهمية توفير بيئة عمل إيجابية وتحفيزية للفرد، وبالتالي تساهم في تحقيق النجاح والازدهار في ساحة العمل.

  • 5- دوغلاس ماك غريجور (1906-1964) درس

    نظرية دوغلاس ماك غريجور (Douglas McGregor)، المعروفة أيضًا بنظرية X ونظرية Y، هي نظرية في الفكر الإداري تركز على فهم سلوك الأفراد في مكان العمل. وُلد دوغلاس ماك غريجور في عام 1906 وتوفي في عام 1964، وقد عمل كأستاذ جامعي واستشاري إداري.

    تقترح نظرية ماك غريجور وجود نهجين رئيسيين لإدارة الأفراد: نظرية X ونظرية Y. تعتبر نظرية X توجهًا تقليديًا يعتقد أن الأفراد بشكل عام كسالى ولا يحبون العمل، وأنهم بحاجة إلى مراقبة وضغط من أجل تحقيق الإنتاجية. تفترض هذه النظرية أن الأفراد يكرهون المسؤولية ويفتقرون إلى التحفيز الذاتي، وبالتالي يجب أن تكون الإدارة مراقبة وقوية لتحقيق الأداء المطلوب.

    على الجانب الآخر، تعتبر نظرية Y نهجًا حديثًا وإيجابيًا يعتقد أن الأفراد في الأساس مبتكرين ومتحفزين، ويسعون لتحقيق الأهداف والمسؤولية. تقدم هذه النظرية وجهة نظر متفائلة تشجع على تفويض السلطة وتمكين الموظفين، وتعتبر العمل بمثابة تحدي يبحثون عنه ويستمتعون به. وفقًا لماك غريجور، إذا تمكنت المنظمات من إعطاء الموظفين الفرصة للتطوير والمشاركة، فإنهم سيصبحون أكثر إنتاجية وسعادة في العمل.

    تعد نظرية دوغلاس ماك غريجور مساهمة مهمة في مجال الإدارة، حيث تعرض نماذج متضادة للنهج التقليدي في التحكم والمراقبة نظرًا لأن النظرية X والنظرية Y تعتبرا نهجين متضادين، فإن دوغلاس ماك غريجور أشار إلى أن النظرية التي يتبناها القائد ستؤثر بشكل كبير على سلوك الموظفين وأدائهم في المنظمة.

    قد يتبنى القادة الذين يتبنون النظرية X نهجًا تحكميًا ومراقبًا تجاه الموظفين. يعتبرون الأفراد كسالى وعديمي الرغبة في العمل ولا يثقون في قدرتهم على تحقيق الأهداف بشكل مستقل. بناءً على ذلك، يفضلون الإشراف الوثيق وتقييد سلطة الموظفين، ويستخدمون التحفيز الخارجي مثل المكافآت والعقوبات لتحقيق الأداء المطلوب.

    على الجانب الآخر، يعتقد القادة الذين يتبنون النظرية Y أن الموظفين لديهم القدرة على التحفيز الذاتي والمسؤولية الشخصية. يرون العمل كفرصة للنمو والتطوير الشخصي، ويمكنهم تحقيق أهدافهم بفعالية إذا تم تمكينهم وتوفير الدعم والموارد اللازمة. يعتبرون الإشراف القائم على الثقة والتفويض والمشاركة في اتخاذ القرارات أسلوبًا فعالًا لتحقيق الأداء المتميز.

    تهدف نظرية دوغلاس ماك غريجور إلى تشجيع القادة على اعتماد النظرية Y وإيلاء الاهتمام للتطور الشخصي والمهني للموظفين. يعتبر التحول من نظرية X إلى نظرية Y تحديًا للقادة، ولكنه يمكن أن يؤدي إلى رفع مستوى الرضا والإنتاجية في المنظمة.

  • أسئلة تقويمية حول مدرسة العلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية اختبار
• رقم04-نظرية النظم والنظرية الموقفية كنموذج للنظريات الحديثة
  

  رقم04-نظرية النظم والنظرية الموقفية كنموذج للنظريات الحديثة

  • ملخص نظرية النظم والنظرية الموقفية درس

    نظرية النظم هي دراسة متعددة التخصصات للأنظمة. النظام هو عبارة عن مجموعة متماسكة من الأجزاء المترابطة والمعتمدة على بعضها والتي تكون إما طبيعية أو من صنع الإنسان. يُحدّد كل نظام من خلال حدوده المكانية والزمانية، مُحاطًا ومُتأثرًا ببيئته، موصوفًا بهيكليته والهدف منه أو طبيعته ومعبَّرًا عنه بعمله

    تأتي نظرية النظم في إطار النظريات الحديثة التي تقوم على أساس نقد النظريات السابقة سواء التقليدية أو السلوكية لأن كل منهما ركز على أحد متغيري التنظيم (العمل والإنسان) باعتبار أن التنظيم نظام مقفل، بينما يرى للتنظيم في نظرية النظم إلى أنه نظام مفتوح يتفاعل مع البيئة المحيطة به وذلك ضمانا لاستمرارية التنظيم.
    إن دراسة أي تنظيم لابد أن تكون من منطق النظم، بمعنى تحليل المتغيرات وتأثيراتها المتبادلة. فالنظم البشرية تحوي عددا كبيرا من المتغيرات المرتبطة ببعضها، وبالتالي فنظرية النظم نقلت منهج التحليل إلى مستوى أعلى مما كان عليه في النظرية الكلاسيكية والنظرية السلوكية، فهي تتصدى لتساؤلات لم تتصدى النظريتين السابقتين.

    تبنى النظرية الموقفية التي ترتبط بالعالم فيدلر (Fiedler) فرضياتها ارتكازا على نظرية النظم وينطلق من فرضية أساسية مفادها أن كل موقف تتعرض له المؤسسة يتطلب اتخاذ إجراءات وحلول تناسبه، أي عدم وجود وصفات جاهزة، بل أن الوصفة تبنى على أساس الوضعية عندما تتغير الوضعية تتغير الوصفة، فالعوامل الخاصة بالمؤسسة سواء المرتبطة بالأفراد العاملين أو بالتقنيات المستخدمة والعوامل البيئية السائدة في وقت معين هي التي تملي الحلول للمشكلات التي تجابهها، وعلى الرغم مما يوجهه بعضهم من انتقادات لهذه النظرية بوصفها محاولة توفيقية لتوحيد النظريات والأفكار التسييرية والجمع بينها، فإنها تبقى محاولة تكيف الأفكار مع الحياة العملية المتغيرة في المؤسسة، وتستجيب للمتغيرات دون تقييد بنهج محدد يصبح قيدا يطوق كفاءتها وفعاليتها.

    إن هذه النظرية تقوم على الأسس التالية:

    1. ليس هناك طريقة واحدة يمكن اتباعها في الإدارة.

    2. إن الممارسات الإدارية يجب أن تتماشى مع المهام المختلفة التي يقوم بها الأفراد مع البيئة الخارجية، ومع حاجات الأفراد في المنظمة.

    3. إنها تمثل تحدياً لقدرة المديرين التحليلية والقدرة على رؤية الذات والبيئة بأنواع مختلفة من الظروف والمواقف وهذا هو الطريق لتطوير وتنمية الشخصيات.

    4. إن التنظيم نظام مفتوح يتكون من نظم فرعية مختلفة يتفاعل بعضها مع بعض، وترتبط مع البيئة الخارجية بعلاقات متشابكة.

    5. يتكون التنظيم من ثلاثة نظم فرعية هي: النظام الفرعي الفني أي إنتاج سلع وخدمات التنظيم، النظام الفرعي التنظيمي أي تنسيق العلاقات الداخلية للتنظيم، النظام الفرعي المؤسس أي تنسيق العلاقات الخارجية مع البيئة.

  • أسئلة تقويمية حول نظرية النظم والنظرية الموقفية كنموذج للنظريات الحديثة اختبار
• رقم05- نظرية Z لوليام اوشي Ouchi
  

  رقم05- نظرية Z لوليام اوشي Ouchi

  • ملخص نظرية Z درس

    هي إحدى النظريَّات الإداريَّة الحديثة، والتي حقَّقت نجاحًا لافتًا، ابتكرها العالِم الياباني (وليم أوتشي) الذي عمل أستاذًا بجامعة كاليفورنيا بأمريكا، وأدار شركة هناك كانت من كُبرَى الشركات نجاحًا وربحًا، وقد اعتبر في علم الإدارة متحدِّثًا باسم الإداريين اليابانيين، وتعتبر هذه النظرية من أفضل النظريَّات المطبَّقة حاليًّا في كبرى الشركات العالميَّة والتي أثبتت فائدتها للمنظمات الخاصَّة، والإدارات الحكوميَّة وغيرها.. وقد قامت هذه النظريَّة على ثلاثة أسس وهي: الثقة، المهارة، الاحترام.
    ومن محاور هذه النظريَّة:
    - التوظيف الدائم مدى الحياة: حيث يبقى الموظف في وظيفته مدى الحياة ممَّا يعزِّز من الأمن الوظيفي، ويرفع ولاء العاملين لمنظماتهم.
    - التقويم والترقية ببطء: الموظف الياباني لا يحصل على الترقية بسرعة إلاَّ بعد ما أن يمر بسلسلة من الإبداع، والابتكار، والجهود المبذولة لتطوير ورقي منظمته.
    - عدم التركيز على الاختصاص: الدورة الوظيفيَّة للموظفين تبقى في استمراريَّة ودوران طوال مدَّة عمل الموظَّف، حيث يمر هؤلاء الموظَّفون على نشاطات وأعمال جديدة، تدفعهم إلى تطوير مهاراتهم، وتوسيع مداركهم.
    - أسلوب الرقابة: ينطلق هذا من طبيعة الفلسفة الاجتماعيَّة في المجتمع الياباني الذي يدرك جوهر هذه الفلسفة التي يؤمنون بها، من رقابة ذاتيَّة نابعة من فكرهم ومعتقداتهم الدينيَّة.
    - اتّخاذ القرارات بشكل جماعي: يُعتبر كل فرد في المنظمة اليابانيَّة مسؤولاً عن اتخاذ القرار وطرق تنفيذه، وهذا الأسلوب هو أكثر إبداعًا وفاعليَّة من اتخاذ القرارات بصورة فردية.
    - تحمل المسؤولية بشكل جماعي: حيث تفرض طبيعة الحياة الصناعيَّة في المجتمع الياباني بأن يعمل الأفراد في جماعة مشتركة لإيمانهم بأنَّه لا يتحقَّق نجاح أيّ مشروع إلاَّ باشتراك الجماعة في إنجاز وتحمّل مسؤوليَّة ذلك جماعيًّا.
    وهناك فرق بين نظرية Z اليابانيَّة، ومثيلاتها الأمريكيَّة، حيث تقوم الأولى على ضرورة غرس القيم الإنسانيَّة للتنظيم في نفوس العاملين، وإقامة علاقات تعاونيَّة، وغير رسميَّة بينهم لزيادة التنسيق والتشاور غير الرسمي ومناقشة الموضوعات والقرارات بين الإدارة والعاملين، والتأكيد على العمل، وتحمّل المسؤوليَّة بشكل جماعي في حين تركز النظريَّة الأمريكيَّة على الفرديَّة وتربط بين الأداء والمكافآت وفق تنظيم هيكل (بيروقراطي) محكم يتميّز بأسلوب فردي في اتّخاذ القرارات ينعدم فيه التشاور، أو العمل الجماعي كما يلاحظ في المنظمات الأمريكيَّة حركة انتقال سريعة للموظفين من مؤسسة لأخرى سعيًا لأوضاع أفضل وترقيات وظيفيَّة عكس المنظمات في اليابان التي تعتمد أسلوب الترفيع حسب الأقدميَّة في العمل، وتقدم لهم امتيازات وتسهيلات أخرى تتعلَّق بالإسكان والترفيه، وغيرها الأمر الذي يشجع الأفراد على الانخراط في العمل بمؤسساتهم وعدم التفكير بالانتقال إلى أماكن أخرى طلبًا للترقية.

  • أسئلة تقويمية حول نظرية Z لوليام اوشي Ouchi اختبار
• رقم06-وظيفة التخطيط وأهميتها
  

  رقم06-وظيفة التخطيط وأهميتها

  • ملخص وظيفة التخطيط درس

    التخطيط هو الوظيفة الأولى للمدير وهي تسبق ماعدا ها من الوظائف الأخرى كالتنظيم والتوجيه والتنسيق والرقابة والتخطيط ببساطة هو الإعداد المقدم للإعمال المقبلة وهو يتضمن ما يجب عمله ومكان عمله، وزمان عمله و الكيفية التي يتم بها و الوسائل التي تستخدم في العمل ويتم ذلك بدراسة البدائل من التصرفات المحتملة وتقييم هذه البدائل،ثم اختيار البديل الأمثل والذي يحقق النتائج المرغوبة وفي نفس الوقت يدني النتائج الغير مرغوبةوتظهر الحاجة إلى دراسة البدائل وتقييمها من ظروف عدم اليقين التي يتصف بها المستقبل ومن تنوع الطرق التي يمكن استخدامها لتحقيق الأهداف ، وتعتمد سلامة هذه الدراسة على المعلومات التي يمكن توافرها بشان الموقف المعين ودرجة الدقة المتوافرة لهذه المعلومات ، والإدارة الجيدة هي التي تعرف نوع المعلومات المطلوبة للتخطيط ،وكيف نحصل عليها ثم كيف نستخدمها لأنه بدون هذه المعلومات فان النشاط الكلي للمنظمة ولخططها يتحول إلى مجموعة من التصرفات العشوائية دون الهداف واضحةوالتخطيط كوظيفة إدارية تتم في جميع مستويات الهيكل التنظيمي للمنظمة فهو ليس حكرا على مستوى دون الآخر، غير أن اختلاف الظروف واختلاف نوع النشاط يمكن أن يؤدي إلى اختلاف الظروف في أبعاد الخطط و في درجة شمولها والفترات التي تغطيها ويمكن القول بصفة عامة أن أهمية التخطيط تتزايد في المستويات العليا للهيكل التنظيمي وتتسع في درجة شمولها، وتنخفض هذه الأهمية كلما اتجهنا إلى المستويات الدنيا للهيكل التنظيمي وتصبح أكثر تحديدا في مكوناتها ، وبالرغم من أن وظيفة التخطيط هي عملية ذهنية وإجرائية منفصلة عن التنفيذ إلا أنها ليست نشاط يتعين أدائه بمعزل عن باقي الوظائف الإدارية الأخرى كالتنظيم والتوجيه والرقابة ،ولكن غالبا ما تؤدي هذه الوظائف مع بعضها البعض فالإداري يحتاج إلى الرقابة لكي يتأكد أن التصرفات تتم على حسب الخطط وهو أيضا يحتاج إلى التنظيم لتحديد مسؤولية الانحراف عن الخطط الموضوعة كما انه في حاجة إلى التوجيه لتعليم الأفراد وتوصيل الخطط وقيادتهم نحو الأهداف المخططة، ولكن الوقت الذي يخصص لهم والظروف السائدة وطبيعة النشاط وغيرها من المواقف، تظهر اختلافات ظاهرة في أساليب أداء هذه الوظائف وعلاقتها بالهيكل التنظيمي كما يظهر ذلك في الشكل التاليكما تظهر من الشكل كلما اتجهنا في الهيكل التنظيمي إلى المستويات العليا كلما تزايد الوقت الطي يخصص للتخطيط والعكس أما الوظائف الأخرى فتتزايد أهميتها كلما اتجهنا إلى المستويات الدنيا

  • أسئلة تقويمية حول وظيفة التخطيط وأهميتها اختبار
• رقم07-وظيفة التنظيم وكيفيتها
  

  رقم07-وظيفة التنظيم وكيفيتها

  • ملخص وظيفة التنظيم درس

    يمكن تعريف التنظيم الإداري بأنّه: وظيفة إدارية لتطوير الهيكل التنظيمي وتخصيص الموارد البشرية لضمان إنجاز الأهداف، وهيكل المنظمة هو الإطار الذي يتم من خلال تنسيق العمل والجُّهد، وبشكلٍ عام يُشار إلى القرارات المتَّخذة حول هيكل المنظمة بقرارات التصميم التنظيمي، ويمكن تعريف التنظيم الإداري أيضًا بأنّه عبارة عن تصميم الوظائف الفردية داخل المنظمة، وتسمى القرارات المتخذة بشأن طبيعة الوظائف بقرارات تصميم الوظائف، وعلى مستوى المنظمة يتضمَّن التنظيم تحديد أفضل السُّبل لتقسيم الوظائف إلى أقسام لتنسيق العمل والجهد بفاعلية.

    وهناك العديد من الطرق المختلفة للتقسيم والتي تشمل التنظيم حسب المهام أو المنتج أو الجغرافيا أو الزبون، وتستخدم المنظمات الكبيرة أساليب متعددة للتقسيم الإداري، كما ويتضمن التنظيم على مستوى وظيفة معينة أفضل الطُّرق لتصميم الوظائف الفردية لاستخدام الموارد البشرية بشكل أكثر فاعلية، وتقليديًا كان التصميم الوظيفي مرتكزًا على مبادىء تقسيم العمل والتخصص والذي افترض أنه كلما كان نطاق ومحتوى العمل أضيق كلما زادت مهارة الفرد الذي يؤدي الوظيفة، ومؤخرًا حاولت العديد من المنظمات خلق التوازن بين الحاجة إلى تخصص العامل وحاجة العامل للحصول على وظائف تتمتع بالتنوع والاستقلالية

  • أسئلة تقويمية حول وظيفة التنظيم وكيفيتها اختبار
• رقم08-وظيفة التوجيه وكيفيتها
  

  رقم08-وظيفة التوجيه وكيفيتها

  • ملخص وظيفة التوجيه درس

    يُعد التوجيه أحد أهم الوظائف الإدارية؛ حيث يرتبط بشكل أساسيّ بالعاملِين في المستوى الإداريّ والذين يُعنَون بالتأثير والإشراف والتحفيز والإرشاد بهدف تحقيق أهداف المنظمة، ويساعد التوجيه في إنجاز العمل بكفاءة وزيادة الإنتاجية من خلال تفعيل الأساليب التنظيمية للوصول إلى الأهداف المرجوّة، كما تعد هذه الوظيفة الموجِّه والمحرِّك للعاملين في المنظمة، وغالباً ما يُطلَق وصف التأثير على عملية التوجيه؛ حيث يُعنى التوجيه بتنظيم أدوار محدَّدة للموظفين مع التأكّد من قدرتهم على أداء هذه الأدوار والوظائف، كما تتضمن هذه الوظيفة التفاعل البشريّ بصورة يومية بين كل من الإدارة والموظفين.

  • أسئلة تقويمية حول وظيفة التوجيه وكيفيتها اختبار
• رقم09-وظيفة الرقابة وأهميتها
  

  رقم09-وظيفة الرقابة وأهميتها

  • ملخص وظيفة الرقابة درس

     تعتبر الرقابة الوظيفة الرئيسية الرابعة للإدارة ومن خلالها يمكن تحقيق الأهداف والخطط الاقتصادية بالإضافة إلى وظائف الإدارة الأخرى وتعتبر التخطيط والرقابة وظيفتين متلازمتين تعتمد كل منهما على الأخرى ولذلك فإن الرقابة تلعب دوراً مهماً في مساعدة المدراء من خلال خمسة تحديات وهي :

     1) التغلب على المشكلات والمصاعب في حالات عدم التأكد :

     Coping with Uncertainty:

    إن الأشياء قد لا تتماشى عادة مع الخطط الموضوعية أو أهداف المؤسسة التي سيتم تنفيذها وتحقيقها مستقبلاً لأن هناك الكثير من العوامل البيئية التي قد تحدث تغييرات مستمرة، ومن هنا نشأت كلمة غموض أو حالات عدم التأكد مثل حالة الطلب على المنتج التكنولوجي، مدى وفرة المادة الخام ، ولذلك ومن خلال تطور نظام رقابي فعال قد يمكن الإدارة من متابعة أنشطتها وتمنحها السرعة في كشف وتصحيح الانحرافات وتحقيق الأهداف .

     2)  كشف الأشياء غير المنتظمة: Detecting Irregularities

     فأهمية الرقابة تتمثل في كشف الأشياء غير المنتظمة أو التي تتصف بالشذوذ والغير مرغوب فيها في المنشأة مثل عيوب المنتجات ، ارتفاع التكاليف، ارتفاع معدل دوران العمل، وبذلك فإن الكشف المبكر للأشياء الغير عادية في الغالب قد يوفر للمنشأة الوقت والمال والجهد ويحد من المشكلات أو المصاعب الصغيرة والتي قد تصبح أكثر تعقيداً لاحقاً.

     3) تحديد الفرص . Identifying opportunities

     وتتمثل أهمية الرقابة في التركيز أو الإشارة إلى المواقف أو العمليات التي تؤدى بصورة جيدة وغير متوقعة والتي من شأنها أن تنبه وتوجه الإدارة إلى فرص مستقبلية محتملة ، فشركة الاتصالات الفلسطينية على سبيل المثال كانت تعلم جيداً ومن خلال التقارير حجم الطلب الكبير على الهاتف الخلوي ساعدها في وضع استراتيجيات تجارية وتسويقية ناجحة لكل فروعها بل تعدته لتحدد طبيعة الأجهزة المرغوب شراءها ومكان شراءها وحتى كيفية عرضه وكيفية إقناع العميل بحيازته.

     4) إدارة المواقف الصعبة Handling complex situations :

     قد ينمو ويتسع حجم المنشأة أو ترتبط بمشاريع عمليات كبيرة ومعقدة وبالتالي لا بد من استخدام العملية الرقابية لتعزيز عملية التنسيق coordination ، كذلك فإن العمل في ظل القواعد الدولية غالباً ما يؤدي إلى زيادة درجة التعقيد أو الصعوبات التي تواجهها الإدارة مما يدعو إلى ضرورة وجود نظام رقابي جيد .

     5) لا مركزية السلطة . Decentralization Authority

     إن وجود نظام رقابي جيد يعزز ويشجع المدراء على اتخاذ قرارات بتفويض السلطات للمستويات الإدارية الدنيا وهذا يعني أن الرقابة تساعد الإدارة في تجاوز المحددات والقدرات الإنسانية ، كما أنها تساعد في عملية التنظيم من خلال الحصول على المصادر المادية والبشرية وتوجيهها نحو تحقيق الهدف .

     وأخيراً تتمثل أهمية الرقابة إلى حد كبير في أغراضها وأهدافها من خلال عملية التقييم والمتابعة وتصحيح الأداء فالأنظمة الرقابية تزود الشركة بقوة التوجيه والتكامل والتحفيز وبذلك نستطيع القول أن الشركات التي تتمتع بإدارة جيدة هي تلك الشركات التي تمتلك أنظمة رقابية فعالة والتي من شأنها أن تعزز قدرتها على تنفيذ استراتيجياتها .

  • أسئلة تقويمية حول وظيفة الرقابة وأهميتها اختبار
• المراجع
  

  المراجع

  • --- درس

    موفق حديد محمد. الإدارة المبادئ والنظريات والوظائف. الأردن، الحامد للنشر والتوزيع، 2001

     كامل محمد المغربي. الإدارة اصالة المبادئ والأسس ووظائف المنشأة. الأردن، دار الفكر ،2000

    رضا صاحب أبو حمد آل علي، سنان كاظم الموسوي. الإدارة لمحات معاصرة. الأردن، الوراق للنشر . والتوزيع، 2006

    1- Henry MINTZBERG « Traduit par Jean-Michel BEHAR ». LE MANAGEMENT Voyage au
    centre des organisations. Paris ; LES EDITIONS D’ORGANISATION ; 1994.
    2- Jean BRILMAN. « Les meilleures pratiques de management ». Paris ; LES EDITIONS
    D’ORGANISATION ;2003.
    3- Yves-Frédéric Livian. « ORGANISATION THEORIES ET PRATIQUES ». Paris ; Dunod ;
    2005.

    4- Gérard KOENIG. « De Nouvelles Théories pour Gérer L’Entreprise du XXIé siécle ».
    Paris .
    5- Sébastien Duizabo, Dominique Roux. « GESTION ET MANAGEMENT DES
    ENTREPRISES ». Paris ; HACHETTE LIVRE ; 2005.
    6- Claud Blanche A Anne Elisabeth ANDR. « Gestion des ressources humaines ». Belgique ;
    Edition De Boeck Université ; 2008.
    7- Jacques ROJOT. « THEORIE DES ORGANISATIONS ». Paris ; Editions ESKA ;2005.
    8- Pierre G. Bergeron Avec la collaboration de Pierre Lauzon et Suzie Marquis. « LA GESTION
    MODERNE, Une vision globale et intégrée ». Québec ; CHENELIERE EDUCATION ;2004.
    9- Gérard KOENIG. « Management stratégique ». Paris ; NATHAN ; 1996.